何时开工？招哪些人？如何发工钱……这些原本是企业管理“核心层”才能拥有的“权力”，在华亿手机平台华茂集团却被下放到班组。此举在该集团推行3个月，已让管理层感受到由此带来的职工从生产到思想各个层面的积极变化。

    作为一家历史较长且在国内拥有较高声誉的纺织企业，华亿手机平台华茂集团同大多数国有企业一样面临着两个大的“挑战”：一是面对各种市场因素冲击怎样站稳脚跟，二是在体制改革背景下如何稳定职工主人翁意识。今年7月底，该集团出台了《关于深化生产工序民主管理的指导意见》，在推行班组自主管理方面进行了积极探索。8月1日，“新规”正式施行。

    五分厂清花小组是率先“尝鲜”这一改革的工序小组之一。原班组长颜军被分厂任命为清花工序主管，与之前“大班级”管理人员拥有的权限不一样的是，颜军不仅拥有工序用人权、对员工岗位进行调整权和员工收入分配权，还可以根据生产平衡情况，自主决定开班时间，甚至在本工序缺员时，具有自主招工权。公司则每月将安全、质量、产量、设备完好程度、各项单耗作为考核要点，为每个生产工序核定当月的工资总额。

    改革后，清花小组的职工人数减少，甚至连纺织企业常见的夜班也取消了，可产量并没有减少。与此相应的是，员工的月工资普遍增长四五百元。

    对此，五分厂厂长翟宜城解释说，由于每个职工的每一点付出，都会直接关系到个人和班组收入，因此工作热情高涨，效率也提高了很多。

    “以前一个工序，设备检修人员和运转操作人员两条线，设备坏了，修理人员不着急，运转人员也不着急，白白耽误时间。”翟宜城告诉记者，现在很多员工都是“两栖型”的，既懂设备又懂运转，并且两个班次交接班时，上一班的人和下一班的人之间都会相互提醒安全事项，大家的力量都是拧在一起的。

    “改革的目的，就是要在提高企业生产效率的同时，让职工的主人翁意识在最大程度上得到回归。”集团董事长詹灵芝说，他们目前是“成熟一个推进一个”。尽管这种改革在不少班组已经取得明显成效，但考虑到不同生产部门和不同班组长能力、情绪方面的实际情况，公司在推进的过程中还是非常慎重。目前，2%的班组拥有全部五项权力，21%的班组拥有三项以上权力，绝大部分班组基本拥有了“承包权”。                                    转自《工人日报》