华经公司按照班组“自主管理、自主分配”的管理理念，自2011年11月份率先在清梳、精梳、细纱三期试行班组自主管理、自主分配。将分配权交给班组，在一定程度上打破了以往的“大锅饭”，体现出多劳多得的原则，进一步激发了广大员工的积极性和工作热情，并由被管理向自我管理的转变，主人翁意识不断增强。在提高生产效率和效益的基础上，员工的个人收入也得到大幅提高，真正实现了双赢。
                                                     自主管理  亮点频现
       清梳、精梳、细纱三期班组实行班组自主管理后，根据生产需要，不断创新管理方式，形成了各自的特色，呈现出其亮点。梳棉徐寒生班组，通过巩固内部质量，将各项基础性工作做牢做实，降低了设备的故障率，提升了开台率和设备完好率，稳定了生产和产品质量。精梳工序在保证生产的情况下，精简人员，避峰用谷，员工收入得到了提高。细纱三期班组原来有38个人，自主管理后由于品种结构的调整,改纺23台赛络纺生产纯涤纶, 取消了特别组，精简4人，并推行弹性工作制，充分调动了员工的积极性，减少空挡时间，提高了生产效率和出勤率。去年，该班组人均月工资达3232元。2011年，他们还荣获省“五一巾帼标兵岗”称号。
       为全面推进班组自主管理工作，2013年，华经公司在细纱工序大车间，继续将细纱、后勤工段长、操作总检查员和运转班3个值班长组成自主管理班组，并制定“科学测算工作量，提高劳动生产率”的创新课题，使班组自主管理工作向深度和广度延伸。
    班组自主管理、自主分配，为华经公司带来了新的活力，促进了各项工作的提升。2012年，在集团公司开展的“降纱疵，创历史最好水平”竞赛中，华经公司三项纱疵率的完成达历史最好水平，第二季度获集团公司竞赛第二名的好成绩，第三、四季度又一鼓作气摘得竞赛桂冠。实现了华经公司在集团公司质量竞赛中奖牌零的突破，也使华经公司有了一个质的飞跃。
                                                    创新模式   成效凸显
       华经公司在前纺各工序推行班组自主管理、自主分配逐步取得成效的基础上，不断完善、创新自主管理模式。2012年10月开始，他们在络筒工序实施班组自主管理，并制定了自主管理的试行方案，规定了自主管理领头人、自主管理方式（自主管理员工范围、领头人和员工工资分配）及领头人权利和义务、领头人工资考核。一方面强化对络筒班组自主管理的压纱量、月吨纱折标用电量、客户投诉、入库盈亏率、质量指标、机物料消耗、班组人员流失率等方面考核力度；另一方面则细化和落实具体措施。一是成立络筒设备、运转操作系统的专项攻关小组，每月分析影响产量的原因，及时制定措施予以解决。工作日的每天下午四时在车间现场开碰头会，反馈当天设备、生产操作人员及前道工序的问题；二是分片实施，创新管理，推行弹性工作制，招聘部分外协工协助生产；三是常日班抓好坏锭修复工作，降低能耗成本；四是有计划、周期性的进行空捻器的保养，提高接头质量，减少客户的投诉；五是优化络筒部分工艺参数，提高生产效率。据统计，络筒生产效率较以前提高了4.49个百分点，用工减少3人，吨纱工资成本比以前下降10.136元/吨，能耗吨纱用电降低33.7 KW/h，员工收入提高3.1%，员工流失率下降1.9个百分点，从去年10月至今，络筒客户投诉下降59%。
       自主管理、自主分配，使华经公司尝到了甜头，更看到了内在的潜力。2013年，他们将进一步搞好这项工作，努力提高生产效率和经济效益，提高员工的收入，实现共建共享，为打造百年华茂作出新的贡献。